En la mayoría de los sectores un elevado número de pequeñas y medianas empresas convive con firmas grandes, concentradas, en muchos casos ligadas a capitales internacionales. Estas grandes empresas y la GDM se necesitan mutuamente y se conducen como un oligopolio bilateral en situación de competencia, siendo escasos los avances registrados en acciones coordinadas en un contexto de cooperación mutua. La concentración e internacionalización de la gran industria, paralela a la evolución de la GDM, anticipa el desarrollo de relaciones entre “proveedores globales” y “distribuidores globales”, en el marco de una centralización de operaciones a escala mundial. La gran industria está reaccionando con distintas estrategias:

Ø     defensa de las marcas propias frente a las marcas del distribuidor: mayores inversiones en marketing para oponer la “concentración de marcas” a la “concentración de canales”, con la intención de no transformarse en productores “por cuenta” de la GD. Sin embargo el fenómeno de las marcas propias del distribuidor se ha extendido ampliamente en los países industrializados, y está tomando creciente importancia en Argentina.

Ø     diversificación creciente de sus productos: acciones realizadas desde lo logístico y lo tecnológico. En este último aspecto cobran cada vez más importancia las tecnologías de diferenciación postergada, coordinadas desde sistemas de información de mercados, a fin de trabajar en flujo tenso.

Ø     diferenciación o segmentación de sus socios comerciales: apoyo a la reconversión de minoristas tradicionales, atención de nuevos canales, etc., diferenciando productos en función de los clientes típicos de dichos canales.

Ø     inversiones en logística, informatización y centros de distribución para aumentar su competitividad (y por tanto su poder de negociación) frente a la GDM y su confiabilidad como proveedor de la misma.

Para las PyMES la situación es crítica: deben adaptarse completamente a las exigencias de la GDM, aceptando largos plazos de pago, descuentos extraordinarios, pérdidas por roturas en los locales de la GDM, etc.; esta situación -consecuencia de la asimetría en el poder de negociación de las partes- pone en riesgo la supervivencia de muchas empresas y obliga a todas a una reconversión intensa y urgente. Las posibles consecuencias son graves: a la desaparición de empresas (incrementando el número de desocupados) se suma la precarización de las condiciones de trabajo en muchas de las que subsistan, derivando todo ello en un aumento de los excluidos por el sistema. Debido a la debilidad relativa de las PyMES y su crónica falta de asistencia financiera, entre otros factores, las acciones correctivas individuales son poco o nada viables: es imprescindible la ejecución de políticas públicas para la defensa y transformación de este subsector, atendiendo a su rol social tan importante como insustituible.

·        Producción Primaria: por razones comerciales, las estrategias de la GDM dan especial atención a la venta de productos frescos. Ello impacta en las etapas productiva (profundización de las relaciones contractuales con los productores primarios, tendiendo a desaparecer aquellos que no pueden adaptarse a las nuevas condiciones) y comercial (debilitamiento de los mercados de concentración mayorista, aparición de nuevos agentes en la cadena intermediaria, con mayores eficiencia e inversiones en logística, informatización, manejo de frío, packaging, etc.).

Los productores que deseen subsistir deberán tecnificarse, adecuar sus variedades, asegurar volúmenes y calidad, y cumplir con plazos y lugares de entrega en condiciones de empaque y procesamiento adecuado del producto. También deberán agruparse en formas asociativas novedosas y extendidas, como ha ocurrido en países desarrollados: no es el productor individual (de por sí atomizado) el que logrará negociar adecuadas condiciones comerciales con la GDM; como ejemplo tal vez extremo puede citarse el caso de Holanda, donde las organizaciones de productores son responsables de la comercialización del 95% de las frutas y del 80% de las hortalizas.

·        Comercio Minorista tradicional. Del ’84 al ’93 cayeron su número y la ocupación generada: -35% y -31% respectivamente. Este proceso se acentuó en los años siguientes. Conducen a este proceso la recesión económica y el sobre dimensionamiento del número de comercios, lo que se agrava en los casos de superposición geográfica con nuevos locales de la GDM. Sin embargo el fenómeno es común a todos los países en que la GDM ha pasado a ser la forma dominante de los canales de comercio minorista. Las principales respuestas hasta ahora han sido:

Individuales del sector privado. Nuevas formas comerciales tendientes a mejorar eficiencia y captar nuevos nichos de mercado: minimercados, maxikioscos y negocios de conveniencia, los que constituyen a su vez nuevos clientes para la gran industria (alimentaria o no) y los abastecedores mayoristas.

Colectivas del sector privado. Asociación de comerciantes en una geografía común para “defensa” del territorio, con acciones que mejoran los servicios al consumidor, “pools” de compra que aumentan su capacidad negociadora, etc.

Acciones públicas. Diversas medidas de protección y desarrollo del comercio minorista tradicional, con asesoramiento y capacitación en lo tecnológico y organizativo, inducción de creación de formas asociativas, financiación mediante líneas promocionadas para acciones de inversión y reconversión, etc.

Canal Mayorista de la alimentación: actualmente en un fuerte proceso de reestructuración con cierre de empresas y acelerada concentración en las restantes. En los ’90 este canal ha perdido influencia como eslabón entre la gran industria y la GDM, ha visto reducirse su clientela tradicional y sus funciones han sido absorbidas por muchas industrias líderes a través del desarrollo de distribuidores exclusivos. Las fuentes de ganancia tradicional hasta fines de los ’80, bajo una economía inflacionaria, desaparecieron con la estabilidad económica y el auge de la GDM; en los ’90 las fuentes de ganancia pasaron a depender de factores como la escala operativa, perfil comercial actualizado al nuevo paradigma del negocio y la incorporación de innovaciones tecnológicas y de servicios. Mientras desaparece el mayorista tradicional de mostrador se desarrollan los mayoristas de autoservicio, los mayoristas distribuidores, los especializados y los distribuidores exclusivos, junto a integraciones horizontales en clubes y asociaciones de compra, e integraciones verticales en los casos de mayoristas que intentan competir abriendo sus propios locales de venta minorista. Su reconversión, alentada por algunas grandes industrias como contrapeso a la GDM, deberá pasar por la especialización, diferenciación por servicio al cliente, incorporación de tecnología y capacitación del personal.